B-corp, entreprises à mission : et si la prochaine transformation d'entreprise n'était pas technologique ?

L’actualité et les réseaux professionnels sont souvent saturés d’articles décryptant les changements profonds en entreprise sous l’angle technologique. Les promesses liées à ces changements sont en effet clinquantes : optimisation des coûts et process, automatisation, flexibilité du travail, il est possible de se projeter concrètement dans ce futur qui augmente le présent en conservant les mêmes grilles d’analyse et de valeurs. Une autre transformation, plus difficile à définir et plus discrète fait cependant son apparition dans l’entreprise : celle des entreprises à mission. Celle-ci est fondée sur une promesse très différente : la réponse à la quête de sens en entreprise et à l’appel au changement de nos grilles d’analyse.

“Raison d’être”, “B-Corp” : quand l’entreprise s’engage

La loi Pacte promulguée cette année encadre la nature d’une “entreprise à mission”. C’est une entreprise qui : 

• inscrit une mission ou “raison d’être” dans ses statuts,
• relie cette raison d’être à des objectifs sociaux ou environnementaux,
• met en place un comité de suivi de mission dont le rôle est de superviser l’atteinte des objectifs,
• reste une entreprise (au sens où elle conserve un objectif de profitabilité).

Des exemples de mission : “préserver la diversité des vignobles et dynamiser les territoires ruraux” (Terra Hominis), ou “apporter une contribution positive à la démocratisation de l'éducation” (OpenClassroom). Signe que cette tendance est sérieuse (et qu’il y a donc un “marché” autour de cette transformation), les cabinets de conseil s’y intéressent, Deloitte a ainsi publié avec le fonds Citizen Capital un guide méthodologique “Entreprise à mission de la théorie à la pratique”. 

Le label B-Corp avait par ailleurs été créé dès 2006 par le B-Lab (l'origine du B n'étant pas tout à fait explicite, sans doute "Benefit") pour certifier et attester d’un engagement concret d’une entreprise en faveur d’un impact sociétal et environnemental positif ou de plus de transparence. Cela fait donc 13 ans qu’il est possible de s’engager de manière visible pour suivre la devise du B-Lab : « Il ne s’agit pas d’être la meilleure entreprise du monde, mais la meilleure entreprise pour le monde ». La pression actuelle avec notamment la médiatisation de Greta Thunberg ou l’ “appel pour un réveil écologique” lancé par un collectif étudiant font aujourd’hui de ce statut un critère de choix pour les candidats ou employés. Une étude de Cadremploi montre ainsi que 75% des cadres se sentent aujourd’hui concernés par les problématiques écologiques et environnementales et plus de 80% que leur intérêt pour la cause a pris une place plus importante ces 3 dernières années.

Mais ce changement de statut ou cette labellisation garantissent-ils un engagement réel ?

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Quel niveau d’engagement pour l’entreprise ?

Davidson Consulting qui a obtenu le précieux sésame de la certification B-Corp du premier coup témoigne dans Entreprise et Carrières (RSE : Comment Davidson Consulting est devenue B Corp). La société de conseil en technologie a pu justifier d’engagements à la fois stratégiques (mise en place d’un comité environnement, un groupe d’étude sur la pollution numérique), opérationnels (tri sélectif, avec une entreprise qui emploie des personnes handicapées), financiers (en devenant sponsor de l’association Planète Urgence et financement de missions de bénévolat pour les salariés). La MAIF s’est également lancé dans ce changement en nommant notamment un “Chief Mission Officer” et en inscrivant dans ses statuts des objectifs ESG (Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance) quantitatifs et qualitatifs. Autre exemple de mise en place opérationnelle issue du guide de Deloitte : “un acheteur, préoccupé des coûts, des délais et de la qualité, devra dans un contexte d’entreprise à mission prendre en charge des sujets nouveaux, comme l’empreinte environnementale, ou l’empreinte locale de création d’emplois, le degré d’inclusion de populations défavorisées”. 

Le changement peut donc se manifester dans des engagements additionnels extérieurs à l’entreprise mais aussi dans son fonctionnement quotidien. C’est sans doute sur ce second volet que l’accompagnement de la transformation est le plus nécessaire, le changement culturel induit étant décisif.

Trouver une "fin" à la transformation :

la transfor-mission ?

Nous nous interrogions au début de cet article sur la prochaine transformation d’entreprise : il faut selon nous distinguer deux types de transformations, celle des moyens et celle de la fin (au sens finalité) de l’entreprise. Nous sommes ici face à une opportunité rare ou évolution technologique est synchronisée avec prise de conscience à l’échelle de la société : l’occasion de mettre ces nouveaux moyens au service de la finalité pour une transfor-mission.

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